HR 사업계획, 컨설턴트는 어떤 순서로 함께 세우는가? HR 사업계획, 컨설턴트는 어떤 순서로 함께 세우는가? 현장에서 자주 듣는 고민 계획은 과제 목록이 아니라 ‘현안 한 문장’에서 시작한다 이달의 Scooping Insight는 HR 사업계획이 경영목표와 조직의 핵심 현안에서 출발해야 한다고 강조했습니다. 현장에서 막히는 지점은 바로 그 다음입니다. 즉 그 현안을 누가, 어떻게 정의하느냐 입니다. Gartner가 2026년 7월 CHRO 297명을 조사한 결과, AI 에이전트가 한 일의 책임을 누가 져야 하는지에 대해 경영진의 의견이 일치한다는 응답은 24%에 그쳤습니다. 새로운 주제일수록 경영진 사이에서도 생각이 갈린다는 뜻입니다. 다른 주제도 마찬가지입니다. 같은 ‘생산성 향상’이라는 목표를 두고 CEO는 의사결정 속도를, 사업부장은 회의와 보고 부담을, 팀장은 인력 부족을 떠올립니다. 현안에 대한 합의 없이 과제부터 나열하면, 각자가 떠올

2027 HR 사업계획, 무엇을 고민해야 할까? HR 사업계획, 무엇에서 출발해야 할까? 연말이 다가오면서 HR 부서는 올해 추진한 과제를 점검하고 내년도 사업계획을 준비하고 있다. 기존 과제 중 무엇을 지속하거나 개선할지, AI와 리더십, 조직문화 등 새롭게 요구되는 과제를 어떻게 반영할지 고민해야 한다. 특히 AI 기술의 확산과 인력구조의 변화, 생산성 향상에 대한 요구 등으로 경영환경이 빠르게 변화하면서 HR 담당자의 판단과 선택도 더욱 어려워지고 있다. Gartner(2026)는CHRO의 67%가 구성원의 생산성 향상에 대한 기대가 이전보다 높아졌다고 응답했다. 이는 HR이 다양한 요구에 대응하는 동시에 조직의 성과에 실질적으로 기여할 수 있는 과제에 집중해야 함을 시사한다. HR 사업계획을 수립할 때는 경영전략과 조직의 현안을 출발점으로 HR 과제의 우선순위를 정하고, 실행 이후 기대하는 변화와 성과를 구체화할 필요가 있다. 그렇다면 20

선택지를 늘렸는데, 왜 '내 보상' 이라고 느끼지 못할까? 선택지를 늘렸는데, 왜 '내 보상'이라고 느끼지 못할까? 현장에서 자주 듣는 고민 선택지가 늘수록, '고르는 힘'의 차이도 커진다 MetLife의 「Employee Benefit Trends Study」(2023, 미국 정규직 2,650명)에 따르면, 자신의 복리후생을 잘 이해하고 있는 직원은 76%가 '행복하다'고 답한 반면, 이를 잘 이해하지 못하는 직원은 47%에 그쳤습니다. 또 응답자의 절반(50%)은 복리후생을 더 잘 이해하게 되면 회사에 대한 충성도가 높아질 것이라고 답했습니다. 이달의 Scooping Insight 글에서 소개한 Mercer의 조사가 '고를 수 있다는 사실'이 주는 효과를 보여줬다면, 이 데이터는 그 다음 단계를 가리킵니다. 개인화의 효과는 메뉴의 개수보다, 오히려 구성원이 그 메뉴를 이해하고 자기 상황에 맞게 고를 수 있느냐에 달려 있습니다. 저희는 이 역량을

보상도 '개인화'의 시대 구성원이 원하는 보상은 모두 같을까? 구성원은 조직으로부터 무엇을 얻을 때 더 큰 만족을 느끼고 동기부여 될까? 어떤 구성원은 높은 성과에 따른 금전적 보상을 중요하게 여기고, 누군가는 새로운 업무를 통한 성장 기회를 더 가치 있게 여긴다. 또 다른 구성원은 유연한 근무와 개인 생활의 균형을 더 중요하게 생각한다. 이처럼 구성원이 조직으로부터 얻고자 하는 보상(compensation)은 금전적 보상뿐 아니라 성장의 기회, 인정, 유연성, 복리후생 등으로 다양하다고 볼 수 있다. Mercer Marsh Benefits(2025)가 17개 국가 및 지역의 18,000명 이상의 구성원을 대상으로 실시한 「Health on Demand 2025」 조사에 따르면, 자신의 필요에 맞게 복리후생을 선택할 수 있는 직원의 78%가 ‘회사가 자신의 건강과 웰빙을 중요하게 생각한다’고 응답했다. 이러한 결과는 보상의 내용뿐 아니라, 구성원이

팀원의 회복탄력성을 걱정하기 전에, 리더가 먼저 세어봐야 할 숫자 팀원의 회복탄력성을 걱정하기 전에, 리더가 먼저 세어봐야 할 숫자 현장에서 자주 듣는 고민 만족도 4.5점의 교육이 조직을 바꾸지 못하는 이유 딜로이트의 「2026 Global Human Capital Trends: From tensions to tipping points」는 이 간극을 숫자로 보여줍니다. 조직과 인력의 적응력을 키우는 일이 중요하다고 답한 리더는 85%였지만, 구성원이 지속적으로 성장하고 적응하도록 실제로 잘 돕고 있다고 답한 리더는 7%에 그쳤습니다. 자기 조직이 변화를 잘 관리하고 있다고 답한 비율도 27%에 머물렀고, 조사에 응한 근로자의 3분의 1은 지난 1년 동안 15건 이상의 주요 변화를 겪었다고 답했습니다. 인식과 실행 사이의 78%p. 이 격차를 메우려는 시도가 대개 교육 과정으로 나타납니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 제니퍼 모스의 칼럼 「Burnou

변화에 강한 조직의 두 가지 힘, 회복탄력성과 학습민첩성 변화가 일상이 된 시대, 어떻게 적응할 것인가? AI의 확산은 조직구성원의 일하는 방식과 필요한 역량을 빠르게 변화시키고 있다. 지금까지 익숙했던 업무방식과 전문성이 더 이상 최선이 아닐 수 있으며, 구성원은 새로운 기술과 역할을 익히는 동시에 끊임없는 변화에서 오는 피로와 불확실성까지 감당해야 한다. Gartner의 「2022 Workforce Change Survey」에 따르면, 직원 한 명이 1년 동안 경험한 조직 변화는 2016년 평균 2건에서 2022년 10건으로 5배 증가했다. 반면 조직 변화를 지지하는 구성원의 비율은 같은 기간 74%에서 43%로 감소했다. Gartner는 계속되는 변화로 인해 나타나는 무관심, 번아웃, 좌절과 같은 부정적 반응을 ‘변화 피로(Change Fatigue)’로 설명한다. 즉, 조직이 요구하는 변화는 빠르게 증가하는 반면, 구성원이 이를 받아들이고

'경험의 멸종' 시대, 신입은 무엇을 보고 배우는가 '경험의 멸종' 시대, 신입은 무엇을 보고 배우는가 현장에서 자주 듣는 고민 신입이 잃은 것은 ‘업무’가 아니라 ‘어깨너머’다 기술이 어떤 분야의 전문성이나 숙련의 형성 정도를 어떻게 바꾸는지 가장 선명하게 보여준 연구는 병원에서 나왔습니다. UC 산타바바라의 매튜 빈(Matthew Beane)은 5개 병원에서 2년간의 비교 문화기술지 연구와 미국 13개 상위 수련병원 인터뷰를 통해, 로봇수술이 도입된 뒤 레지던트의 실습 기회가 기존 개복수술 대비 10~20배 줄었다는 사실을 밝혔습니다(Administrative Science Quarterly, 2019). 주목할 점은 수술 건수가 줄어든 것이 아니라는 사실입니다. 수술은 오히려 늘었고, 결과도 좋아졌습니다. 사라진 것은 초심자가 곁에서 손을 얹고, 선배의 판단을 실시간으로 관찰하던 ‘주변부의 자리’였습니다. 매튜 빈은 학습자들이 승인된 경로 밖

사라지는 경력의 첫 계단, 신입은 어떻게 성장할 수 있을까? 신입의 첫 번째 계단이 사라지고 있다 그동안 신입사원은 회의록 작성, 자료 조사, 기초 문서 작성과 같은 기본 업무를 수행하고, 선배와의 협업을 통해 조직의 일하는 방식과 의사결정 기준을 배우며 경력을 쌓아가는 첫 번째 계단을 밟아왔다. 그러나 그 계단이 좁아지고 있다. 세계경제포럼(WEF, 2026)이 소개한 레벨리오 랩스의 분석에 따르면, 미국의 신입 채용은 최근 18개월간 약 35% 감소했으며 AI가 주요 원인 중 하나로 지목되었다. 한국도 상황은 비슷한데, 한국은행은 2022년 7월부터 2025년 7월까지 청년층 일자리는 21만 1,000개 감소했고, 감소분의 98.6%가 AI 고노출 업종에 집중되었다고 밝혔다. 이는 단순히 신입 채용 규모가 줄어드는 것을 넘어, 신입사원이 기본 업무를 수행하고 선배와 협업하며 조직의 일하는 방식을 익히고 성장하는 기회가 줄어들고 있음을 의미한다.

인지부하 시대, 교육담당자가 다시 설계해야 할 것들 학습이 제대로 흡수되지 않는 진짜 이유 : 인지부하 시대, 교육담당자가 다시 설계해야 할 것들 교육 설계의 역설 — 더 많이 배울수록 더 안 남는 이유 Deloitte 2024 Global Human Capital Trends 보고서는 95개국 14,000명의 HR·비즈니스 리더를 대상으로 한 조사에서 주목할 만한 간극을 포착했습니다. 응답자의 73%는 기술 발전에 맞춰 인적 역량을 정렬하는 것이 중요하다고 답했지만, 실제로 이 균형을 이뤄가고 있다고 본 응답자는 9%에 불과했습니다. 우리가 잘 알고 있듯이 이런 Gap이 발생하는 것은 개개인의 의지의 문제가 아닙니다. 구성원의 인지 용량(cognitive capacity)이 이미 한계에 다다른 상태에서 추가 학습을 요구하는 구조적 문제입니다. 인지부하 이론은 오래전부터 경고해 왔습니다. 작업기억(working memory)에는 한계가 있고, 과도

왜 지금, 직원들의 '인지부하'에 주목해야 하는가? 1. AI가 도입되었는데, 나는 왜 여전히 바쁠까? 많은 직장인들은 AI가 반복 업무를 자동화하고 자료 조사와 보고서 작성 시간을 단축함으로써 업무 부담을 줄여줄 것이라 기대했다. 하지만 최근 조직 내에서는 오히려 ‘AI 도입 이후, 일이 더 늘어난 것 같다’는 역설적인 이야기가 들린다. AI는 그간 시간과 인력의 한계로 시도하기 어려웠던 일들을 직접 수행할 수 있게 만들었다. “예전에는 인력이 부족해 포기했던 일을, 이제는 AI를 활용해 직접 처리하게 됐어요”, "외주를 주거나 다른 부서에 요청하던 일도, 이제는 AI로 직접 하고 있어요”라는 말이 자연스럽게 나왔다. HR 분야에서도 채용 공고, 인사 데이터 분석, 진단, 교육 콘텐츠 제작 등 과거에는 외부 전문가나 별도의 지원이 필요했던 업무를 내부에서 직접 수행하는 사례가 늘고 있다. 문제는 업무 속도가 빨라진 만큼 조직의 기대 수준도 함께

오너십 향상, 조직의 환경에서 시작된다 조직과 구성원의 심리적 거리를 극복하는 전략 오너십 향상 프로그램이 반복 실패하는 이유: '느낌'이 아닌 '구조'의 문제 많은 조직이 오너십 향상 프로그램을 실행하지만, 효과가 지속되는 경우는 드물다. 갤럽(Gallup)의 2024년 글로벌 직원 몰입도 보고서에 따르면, 전 세계 직원의 21%만이 '몰입 상태'에 있다고 응답했으며, 특히 관리자가 아닌 일반 직원의 이탈 추세는 더욱 뚜렷하게 나타났다. 주목할 점은 이 수치가 단순히 '프로그램의 부재' 때문이 아니라는 것이다. 조사에 응한 기업의 80% 이상이 직원 몰입 관련 이니셔티브를 운영 중이었다. 피플밸류그룹의 현장에서는 이런 패턴이 반복적으로 관찰된다. 워크숍 직후에는 분명히 변화의 기운이 느껴진다. 그런데 3개월이 지나면 조직은 다시 원점으로 돌아간다. 그 이유는 대부분 프로그램이 개인의 마음을 자극하는 데는 성공했지만, 그 마음이 지속될 수 있는 조

조직과 구성원의 심리적 거리감, 흔들리는 오너십 왜 조직과 구성원의 심리적 거리감이 커지고 있을까? 조직구성원에게 조직은 단순한 ‘직장’을 넘어, 성장과 관계, 미래를 함께 만들어가는 공간이다. 그러나 최근, 조직과 구성원 사이에 이전과는 다른 '심리적 거리감'이 형성되고 있다. 프로젝트형 조직 증가, 하이브리드 근무의 확산, 잦은 이직, 성과 중심 문화의 강화 속에서 구성원들은 조직을 ‘장기적 관계의 공간’으로 보기 보다는 ‘역할을 수행하는 공간’으로 인식하는 경향이 커지고 있기 때문이다. Gallup(2022)이 주목한 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 현상 역시 이러한 변화와 맞닿아 있다. 회사를 실제로 떠나는 것은 아니지만, 조직에 대한 정서적 몰입과 자발적 헌신을 줄이는 구성원들이 늘어나고 있는 것이다. 조직 역시 성과와 역할 중심의 운영 방식이 강화되면서, 구성원과의 정저적 연결이 이전보다 약화되고 있다. 그 결과, 구성원들은

리더의 자기인식과 성과코칭 자기인식은 좋은 성과코치의 전제조건 리더십 교육에서 리더의 자기인식이 중요해진 건 꽤 시간을 두고 진행된 흐름이다. 다만 이런 리더의 자기인식은 코치로서의 성공과 실패에도 그 영향력이 높다. 즉 자기인식이 낮은 리더는 코칭 효과성을 낮출 가능성이 증가한다는 것이다. 자기인식과 성과코칭 효과성의 높은 상관관계 진성리더십의 한 요소인 자기인식은 리더의 자기 성찰을 통해 구성원과의 관계 신뢰를 강화하고, 코칭 상황에서 효과적인 피드백과 성장 지원을 가능하게 한다고 보았으며, 코칭효과성에 직접적인 영향력을 갖는 것으로 해석되었다. 즉 성과코칭의 효과성을 높이기 위해 리더의 자기인식은 필수적이다. 성과코칭의 핵심구조는 자기인식에 의존 우리는 흔히 코칭을 “답을 주는 것”이 아니라 상대가 스스로 인식하고 변화하도록 돕는 과정으로 이야기한다. 효과적 코치는 구성원의 자기인식을 높이기 위한 질문과 경청을 하게 되는데 애초 자기인식이 낮

AI시대, 리더에게 필요한 것은 자기인식을 넘어 자기해석 AI가 의사결정을 지원하면서, 리더가 활용할 수 있는 정보의 양은 비약적으로 늘어났다. 그러나 정보의 과잉은 의사결정의 질을 높이는 동시에, 새로운 복잡성을 만들어내고 있다. 넘쳐나는 정보와 데이터 속에서 유의미한 통찰을 도출하는 일은 오히려 더 어려워졌다(Gartner, 2024). 데이터 기반의 빠른 의사결정이 일상이 되면서, 판단의 근거를 되짚어보는 리더의 성찰 시간은 오히려 줄어들고 있다. 특히 AI의 결과를 무비판적으로 수용할수록, 자신의 판단 기준을 점검하거나 편향을 돌아볼 기회는 더욱 줄어든다(Lane & Blanding, Harvard Business Review, 2025). AI는 최적의 답을 제시할 수는 있지만, 그 답에 대해 조직의 상황과 맥락을 부여하고 최종적인 책임을 지는 주체는 결국 리더이다. 스스로의 편향을 점검하지 못하는 리더는 AI가 제공한 데이터를 객관적 사

리더의 경험을 더 높이기 리더의 경험 향상 최근 리더 교육의 방향에 대해 고민하고 있는 기업들이 많다. AI와 함께 일하면서 리더의 교육은 줄어들었을까? 최근 맥킨지는 시장불확실성, AI전환 등의 스트레스를 많이 받는 기업을 상대하면서 맥킨지 리더들의 교육은 직책을 유지하기 위해 필요한 사항으로 한층 확장되었다고 한다.(Business Insider, 2026) AI전환이 일어나면서 마이크로소프트의 경우 AI중심 조직으로 전환하고 AI운영자이자 관리자로서 사람의 역할을 강조하며 조직 전체의 학습/적응 시스템을 전환하고 있다. 아마존은 AI기반 기술역량을 기반으로 그들의 리더십 원칙에 집중하고 있고, 다양한 사업과 조직 경험을 하면서 사업형 리더를 성장시키고 있다. 구글은 AI 리더십을 강조하며 기존 리더의 행동 데이터를 분석한 리더십 모델을 육성의 기초로 삼고 있다. AI를 중심으로 리더육성의 체계 자체가 재설계되는 추세이다. 지금 왜 리더의 경험

경험을 학습으로 전환하는 힘, 경험지능(XQ) 조직 내 동일한 경험을 하더라도 어떤 직원은 빠르게 배우고 성장하는 반면, 어떤 직원은 같은 상황을 반복하며 정체된다. 과거에는 정해진 업무 수행을 중심으로 지식과 태도만으로도 일정 수준의 성과를 낼 수 있었지만, 불확실성이 커진 경영 환경에서는 ‘문제해결과 협업 과정에서의 상호작용을 어떻게 경험하고 해석하느냐’가 성과를 좌우하는 경우가 많아졌다. 이러한 경험은 개인에게 축적되며, AI와 디지털 환경이 확산될수록 ‘무엇을 경험했는가’보다 ‘그 경험을 어떻게 이해하고 적용하는가’가 더욱 중요해지고 있다 . 이러한 맥락에서 경험을 학습과 성과로 전환하는 능력인 경험지능(XQ, Experience Intelligence)이 중요한 역량으로 주목받고 있다. 경험지능(XQ)이란? 경험지능은 과거의 경험을 이해하고 성찰하여 새롭고 복잡한 상황에 적용하는 능력으로, 경험을 단순한 사건으로 남기지 않고 학습과 행동

AI, 기술 교육을 넘어 인재 육성체계 안으로 조직 전반에서 AI 활용 역량을 강화하려는 움직임과 함께, 기업들은 AI 리터러시 이해와 도구 활용법 중심의 교육으로 구성원의 AI 역량을 높이는 데 힘을 쏟고 있다. 그러나 AI 도입이 업무 방식의 전환이나 성과 지표 개선으로 연결된 사례는 아직 매우 제한적이다(McKinsey & Company, 2025). 이러한 현실은 AI가 단순한 기술 교육의 범주를 넘어, 조직 운영 방식과 인재 육성체계 전반과 연결되어 통합적으로 접근해야 할 전략적 과제임을 시사한다. AI를 육성체계에 접목하는 세가지 접근 그간 AI 교육은 필요에 따른 일회성 교육이나 기초 이해 중심의 교육으로 운영되는 경우가 많았다. 이후 일부 기업에서는 AI를 별도의 육성 트랙으로 체계화해 전사적 AI 이해 수준을 높이는 방식으로 확장하였다. 이는 초기 빠른 확산이 필요한 시기에 효과적인 접근으로 평가된다. 그러나 AI가 조직 운영과 성

2026년, AI와 사람의 협업 조직을 설계하는 HR 2026년을 맞이하여, 경영환경 변화를 가장 크게 이끄는 핵심 키워드를 하나 꼽는다면 단연 AI라고 할 수 있다. AI는 여러 조직에서 기획·분석·보고 등 일상적인 업무에 활용되며, 직원들이 일하고 판단하며 성장하는 방식 전반에 영향을 미치고 있다(Gartner, 2025). 이러한 변화가 가시화되면서, 그동안 AI 도입을 저울질하던 조직들 역시 ‘우리가 하지 않아도 경쟁자는 한다’는 위기의식 속에서 더 이상 도입을 미룰 수 없는 국면에 들어서고 있다. 다만 AI를 통해 개인의 업무 효율은 빠르게 높아지고 있지만, 이러한 변화가 학습과 성장, 성과와 경력으로 어떻게 연결되고 있는지는 조직마다 다르게 나타난다. 이러한 상황에서 2026년의 HR은 AI 활용을 단순히 관리하거나 교육하는 역할을 넘어, 일과 학습, 성과가 AI와 함께 실제 업무 구조 속에서 유기적으로 연결되도록 설계해야 하는 중심에

AI와 함께 성장하는 인간을 위한 HR 지난 해 AI가 무엇이고 프롬프트를 어떻게 써야 하는지에 대한 여러 교육들은 주로 AI를 어떻게 활용할 것인지에 목적을 두고 조직의 요구로 많이 진행되었습니다. 주로 AI를 사용하여 생존하기 위한 것에 학습의 초점이 있었습니다. 하지만 이제 AI는 개인별 편차가 있지만 일의 장면에서 보다 적극적으로 활용하게 되었고 오히려 AI와 어떻게 일해야하는지, 일의 방식에 대한 관심으로 그 주제가 옮겨가고 있습니다. 특히 많은 고객들의 의문들을 요약해서 정리해 보았습니다. AI시대의 직무분석과 직무교육 HRDer가 모든 직무의 전문가가 되기는 어렵습니다. 현실적으로 불가능하지만 전략적으로도 바람직하지 않을 수 있습니다. 오히려 직무의 내용보다는 직무의 구조를 이해하는 것이 중요합니다. 최근 고객사들은 AI 도입으로 인한 업무 변화에 발맞추기 위해, 주요 직무에 대한 직무분석을 요청 하였습니다. 기존의 직무분석과 무엇이

성과평가 면담, 점수보다 성장을 이야기하다 성과평가 면담이 왜 중요한가? 해마다 찾아오는 평가 시즌은 리더와 구성원 모두에게 긴장감을 불러일으킨다. 특히 평가 결과가 발표되면 대부분의 구성원들은 자신의 평가에 쉽게 만족하지 못한다. 모든 구성원에게 높은 점수를 줄 수 없는 현실적 한계와, 누구나 자신의 성과를 실제보다 조금 더 높게 평가하는 ‘자기고양적 편향’이 함께 작용하기 때문이다. 실제로 성과평가 이후 직장인 10명 중 7명은 이직을 고민한다고 응답했다(잡코리아, 2023). 평가 면담이 이해와 존중 속에서 진행되면 ‘내년에는 더 잘해보고 싶다’는 성장에 대한 동기를 부여하지만, 형식적이고 일방적인 면담은 실망과 불신으로 이어진다. 즉, 평가면담은 구성원이 향후 조직을 어떻게 바라보고 어떤 마음으로 일하게 될지를 결정하는 중요한 전환점이 된다. 효과적 평가 면담을 위한 4가지 체크리스트 리더가 성과평가 면담에 임하기 전 면담의 목적, 근거,