오너십 향상, 조직의 환경에서 시작된다 조직과 구성원의 심리적 거리를 극복하는 전략 오너십 향상 프로그램이 반복 실패하는 이유: '느낌'이 아닌 '구조'의 문제 많은 조직이 오너십 향상 프로그램을 실행하지만, 효과가 지속되는 경우는 드물다. 갤럽(Gallup)의 2024년 글로벌 직원 몰입도 보고서에 따르면, 전 세계 직원의 21%만이 '몰입 상태'에 있다고 응답했으며, 특히 관리자가 아닌 일반 직원의 이탈 추세는 더욱 뚜렷하게 나타났다. 주목할 점은 이 수치가 단순히 '프로그램의 부재' 때문이 아니라는 것이다. 조사에 응한 기업의 80% 이상이 직원 몰입 관련 이니셔티브를 운영 중이었다. 피플밸류그룹의 현장에서는 이런 패턴이 반복적으로 관찰된다. 워크숍 직후에는 분명히 변화의 기운이 느껴진다. 그런데 3개월이 지나면 조직은 다시 원점으로 돌아간다. 그 이유는 대부분 프로그램이 개인의 마음을 자극하는 데는 성공했지만, 그 마음이 지속될 수 있는 조

조직과 구성원의 심리적 거리감, 흔들리는 오너십 왜 조직과 구성원의 심리적 거리감이 커지고 있을까? 조직구성원에게 조직은 단순한 ‘직장’을 넘어, 성장과 관계, 미래를 함께 만들어가는 공간이다. 그러나 최근, 조직과 구성원 사이에 이전과는 다른 '심리적 거리감'이 형성되고 있다. 프로젝트형 조직 증가, 하이브리드 근무의 확산, 잦은 이직, 성과 중심 문화의 강화 속에서 구성원들은 조직을 ‘장기적 관계의 공간’으로 보기 보다는 ‘역할을 수행하는 공간’으로 인식하는 경향이 커지고 있기 때문이다. Gallup(2022)이 주목한 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 현상 역시 이러한 변화와 맞닿아 있다. 회사를 실제로 떠나는 것은 아니지만, 조직에 대한 정서적 몰입과 자발적 헌신을 줄이는 구성원들이 늘어나고 있는 것이다. 조직 역시 성과와 역할 중심의 운영 방식이 강화되면서, 구성원과의 정저적 연결이 이전보다 약화되고 있다. 그 결과, 구성원들은

리더의 자기인식과 성과코칭 자기인식은 좋은 성과코치의 전제조건 리더십 교육에서 리더의 자기인식이 중요해진 건 꽤 시간을 두고 진행된 흐름이다. 다만 이런 리더의 자기인식은 코치로서의 성공과 실패에도 그 영향력이 높다. 즉 자기인식이 낮은 리더는 코칭 효과성을 낮출 가능성이 증가한다는 것이다. 자기인식과 성과코칭 효과성의 높은 상관관계 진성리더십의 한 요소인 자기인식은 리더의 자기 성찰을 통해 구성원과의 관계 신뢰를 강화하고, 코칭 상황에서 효과적인 피드백과 성장 지원을 가능하게 한다고 보았으며, 코칭효과성에 직접적인 영향력을 갖는 것으로 해석되었다. 즉 성과코칭의 효과성을 높이기 위해 리더의 자기인식은 필수적이다. 성과코칭의 핵심구조는 자기인식에 의존 우리는 흔히 코칭을 “답을 주는 것”이 아니라 상대가 스스로 인식하고 변화하도록 돕는 과정으로 이야기한다. 효과적 코치는 구성원의 자기인식을 높이기 위한 질문과 경청을 하게 되는데 애초 자기인식이 낮

AI시대, 리더에게 필요한 것은 자기인식을 넘어 자기해석 AI가 의사결정을 지원하면서, 리더가 활용할 수 있는 정보의 양은 비약적으로 늘어났다. 그러나 정보의 과잉은 의사결정의 질을 높이는 동시에, 새로운 복잡성을 만들어내고 있다. 넘쳐나는 정보와 데이터 속에서 유의미한 통찰을 도출하는 일은 오히려 더 어려워졌다(Gartner, 2024). 데이터 기반의 빠른 의사결정이 일상이 되면서, 판단의 근거를 되짚어보는 리더의 성찰 시간은 오히려 줄어들고 있다. 특히 AI의 결과를 무비판적으로 수용할수록, 자신의 판단 기준을 점검하거나 편향을 돌아볼 기회는 더욱 줄어든다(Lane & Blanding, Harvard Business Review, 2025). AI는 최적의 답을 제시할 수는 있지만, 그 답에 대해 조직의 상황과 맥락을 부여하고 최종적인 책임을 지는 주체는 결국 리더이다. 스스로의 편향을 점검하지 못하는 리더는 AI가 제공한 데이터를 객관적 사

리더의 경험을 더 높이기 리더의 경험 향상 최근 리더 교육의 방향에 대해 고민하고 있는 기업들이 많다. AI와 함께 일하면서 리더의 교육은 줄어들었을까? 최근 맥킨지는 시장불확실성, AI전환 등의 스트레스를 많이 받는 기업을 상대하면서 맥킨지 리더들의 교육은 직책을 유지하기 위해 필요한 사항으로 한층 확장되었다고 한다.(Business Insider, 2026) AI전환이 일어나면서 마이크로소프트의 경우 AI중심 조직으로 전환하고 AI운영자이자 관리자로서 사람의 역할을 강조하며 조직 전체의 학습/적응 시스템을 전환하고 있다. 아마존은 AI기반 기술역량을 기반으로 그들의 리더십 원칙에 집중하고 있고, 다양한 사업과 조직 경험을 하면서 사업형 리더를 성장시키고 있다. 구글은 AI 리더십을 강조하며 기존 리더의 행동 데이터를 분석한 리더십 모델을 육성의 기초로 삼고 있다. AI를 중심으로 리더육성의 체계 자체가 재설계되는 추세이다. 지금 왜 리더의 경험

경험을 학습으로 전환하는 힘, 경험지능(XQ) 조직 내 동일한 경험을 하더라도 어떤 직원은 빠르게 배우고 성장하는 반면, 어떤 직원은 같은 상황을 반복하며 정체된다. 과거에는 정해진 업무 수행을 중심으로 지식과 태도만으로도 일정 수준의 성과를 낼 수 있었지만, 불확실성이 커진 경영 환경에서는 ‘문제해결과 협업 과정에서의 상호작용을 어떻게 경험하고 해석하느냐’가 성과를 좌우하는 경우가 많아졌다. 이러한 경험은 개인에게 축적되며, AI와 디지털 환경이 확산될수록 ‘무엇을 경험했는가’보다 ‘그 경험을 어떻게 이해하고 적용하는가’가 더욱 중요해지고 있다 . 이러한 맥락에서 경험을 학습과 성과로 전환하는 능력인 경험지능(XQ, Experience Intelligence)이 중요한 역량으로 주목받고 있다. 경험지능(XQ)이란? 경험지능은 과거의 경험을 이해하고 성찰하여 새롭고 복잡한 상황에 적용하는 능력으로, 경험을 단순한 사건으로 남기지 않고 학습과 행동

AI, 기술 교육을 넘어 인재 육성체계 안으로 조직 전반에서 AI 활용 역량을 강화하려는 움직임과 함께, 기업들은 AI 리터러시 이해와 도구 활용법 중심의 교육으로 구성원의 AI 역량을 높이는 데 힘을 쏟고 있다. 그러나 AI 도입이 업무 방식의 전환이나 성과 지표 개선으로 연결된 사례는 아직 매우 제한적이다(McKinsey & Company, 2025). 이러한 현실은 AI가 단순한 기술 교육의 범주를 넘어, 조직 운영 방식과 인재 육성체계 전반과 연결되어 통합적으로 접근해야 할 전략적 과제임을 시사한다. AI를 육성체계에 접목하는 세가지 접근 그간 AI 교육은 필요에 따른 일회성 교육이나 기초 이해 중심의 교육으로 운영되는 경우가 많았다. 이후 일부 기업에서는 AI를 별도의 육성 트랙으로 체계화해 전사적 AI 이해 수준을 높이는 방식으로 확장하였다. 이는 초기 빠른 확산이 필요한 시기에 효과적인 접근으로 평가된다. 그러나 AI가 조직 운영과 성

2026년, AI와 사람의 협업 조직을 설계하는 HR 2026년을 맞이하여, 경영환경 변화를 가장 크게 이끄는 핵심 키워드를 하나 꼽는다면 단연 AI라고 할 수 있다. AI는 여러 조직에서 기획·분석·보고 등 일상적인 업무에 활용되며, 직원들이 일하고 판단하며 성장하는 방식 전반에 영향을 미치고 있다(Gartner, 2025). 이러한 변화가 가시화되면서, 그동안 AI 도입을 저울질하던 조직들 역시 ‘우리가 하지 않아도 경쟁자는 한다’는 위기의식 속에서 더 이상 도입을 미룰 수 없는 국면에 들어서고 있다. 다만 AI를 통해 개인의 업무 효율은 빠르게 높아지고 있지만, 이러한 변화가 학습과 성장, 성과와 경력으로 어떻게 연결되고 있는지는 조직마다 다르게 나타난다. 이러한 상황에서 2026년의 HR은 AI 활용을 단순히 관리하거나 교육하는 역할을 넘어, 일과 학습, 성과가 AI와 함께 실제 업무 구조 속에서 유기적으로 연결되도록 설계해야 하는 중심에

AI와 함께 성장하는 인간을 위한 HR 지난 해 AI가 무엇이고 프롬프트를 어떻게 써야 하는지에 대한 여러 교육들은 주로 AI를 어떻게 활용할 것인지에 목적을 두고 조직의 요구로 많이 진행되었습니다. 주로 AI를 사용하여 생존하기 위한 것에 학습의 초점이 있었습니다. 하지만 이제 AI는 개인별 편차가 있지만 일의 장면에서 보다 적극적으로 활용하게 되었고 오히려 AI와 어떻게 일해야하는지, 일의 방식에 대한 관심으로 그 주제가 옮겨가고 있습니다. 특히 많은 고객들의 의문들을 요약해서 정리해 보았습니다. AI시대의 직무분석과 직무교육 HRDer가 모든 직무의 전문가가 되기는 어렵습니다. 현실적으로 불가능하지만 전략적으로도 바람직하지 않을 수 있습니다. 오히려 직무의 내용보다는 직무의 구조를 이해하는 것이 중요합니다. 최근 고객사들은 AI 도입으로 인한 업무 변화에 발맞추기 위해, 주요 직무에 대한 직무분석을 요청 하였습니다. 기존의 직무분석과 무엇이

성과평가 면담, 점수보다 성장을 이야기하다 성과평가 면담이 왜 중요한가? 해마다 찾아오는 평가 시즌은 리더와 구성원 모두에게 긴장감을 불러일으킨다. 특히 평가 결과가 발표되면 대부분의 구성원들은 자신의 평가에 쉽게 만족하지 못한다. 모든 구성원에게 높은 점수를 줄 수 없는 현실적 한계와, 누구나 자신의 성과를 실제보다 조금 더 높게 평가하는 ‘자기고양적 편향’이 함께 작용하기 때문이다. 실제로 성과평가 이후 직장인 10명 중 7명은 이직을 고민한다고 응답했다(잡코리아, 2023). 평가 면담이 이해와 존중 속에서 진행되면 ‘내년에는 더 잘해보고 싶다’는 성장에 대한 동기를 부여하지만, 형식적이고 일방적인 면담은 실망과 불신으로 이어진다. 즉, 평가면담은 구성원이 향후 조직을 어떻게 바라보고 어떤 마음으로 일하게 될지를 결정하는 중요한 전환점이 된다. 효과적 평가 면담을 위한 4가지 체크리스트 리더가 성과평가 면담에 임하기 전 면담의 목적, 근거,

좋은 성과리뷰 면담을 만드는 조건 From. 고객의 고민 성과평가와 회사의 문화 성과평가는 단순한 인사관리 절차가 아니라 회사의 전략이 조직목표로 그리고 실행행동과 성과로 이어져 보상이 되는 프로세스이며 이는 조직문화를 만드는 결과를 낳습니다. 즉 전략 → 행동 → 성과 → 보상 → 개발 → 조직문화 를 하나로 연결하는 조직 운영의 중심축 입니다. 따라서 성과평가를 어떤 기준에 따라 하고 이를 구성원들과 어떻게 소통하느냐는 이후 일하는 방식을 결정하는 데 중요한 지표가 됩니다. 성과리뷰 면담에 대한 오해 성과평가 후 이뤄지는 리뷰 면담에 대해 사람들이 가지고 있는 대표적 오해가 성과리뷰면담의 순기능을 저해하고 있습니다. HR의 형식적 절차이고 평가결과만 잘 통보하면 된다 조직에서 정해진 행사라고 생각해 형식적으로 참여하는 경우가 많습니다. 하지만 성과리뷰 면담은 구성원의 성장, 조직 정렬, 신뢰 구축을 위한 핵심 관리 활동입니다. 아울러 평가

생애설계 교육의 또 다른 도약 From. 고객의 고민 생애설계 프로그램이 전직지원 교육인가요? 정부는 급속한 고령화와 정년퇴직 증가에 대응하기 위해, 단순한 “퇴직 이후 방치”가 아닌 체계적인 전환지원 시스템을 구축하려 고용보험법을 개정했습니다. 퇴직 전부터 재취업·창업·인생 2막을 준비할 수 있도록 기업이 적극적으로 지원하라는 취지입니다. 그래서인지 의무적으로 시행하고 있는 경우 미래설계나 생애설계 교육이라고 하지만 퇴사 시점을 두고 진행하는 전직지원 교육이 대부분입니다. 전체 인생을 두고 볼 때 중요한 시점이기는 하지만 이 시점에만 생애설계가 필요한 것은 당연히 아니라 전 생애에 걸친 생애설계 프로그램과는 다릅니다. 오히려 그 보다는 조직 구성원의 연령대별로 해당 인생과제나 이슈에 맞게 진행되는 연령대별 교육이 오히려 생애설계 프로그램과 유사합니다. 생애설계 프로그램을 기업은 어떻게 준비하고 있나요? 피플밸류그룹은 최근 입사에서 퇴사까지 구성원

생애설계, 직원경험(EX)을 완성하는 새로운 전략 왜 지금, 기업은 생애설계를 고민하는가? 최근 100세 시대를 맞아 근속 기간이 길어지면서, 조직 내에는 MZ세대부터 중·장년층까지 서로 다른 생애주기와 가치관을 지닌 인력이 함께 일하고 있다. 여기에 디지털 전환과 급격한 경영 환경 변화가 더해지며, ‘경력의 형태’와 ‘일의 의미’ 또한 빠르게 재정의되고 있다. 이처럼 복잡한 조직 환경 속에서 기업은 지속가능한 인재 전략을 고민하고 있으며, 그 해답 중 하나로 직원경험(Employee Experience, EX) 관점의 생애설계가 주목받고 있다. 이는 입사부터 퇴직까지 이어지는 직원 생애주기 전반에서 삶의 균형과 경력개발을 함께 지원하는 전략적 접근이다. 생애설계, 직원경험(EX)의 여정을 연결하다! 생애설계는 직원경험(EX)의 마지막 단계로 여겨지던 ‘퇴직 준비’를 넘어, 입사–성장–전환–퇴직까지 이어지는 직원경험 여정 전반을 연결하는 개념으로

우리 업무에 DX는 어떻게 함께 해야 하는가? From. 고객의 고민 기업에서 넘쳐나고 있는 디지털Tool 학습 최근 기업들에서는 여러 이유로 디지털 Tool학습을 늘여가고 있는 추세다. 조직 내 가장 어린 신입사원들이 기존 직원들보다...

HR, DX 시대의 협업 경험을 촉진하다 DX 성공, ‘사람 중심 협업 경험’에 있다! 많은 기업이 디지털 전환(DX)을 추진하고 있지만, 단순히 새로운 기술을 도입했다고 해서 바로 성과로 이어지지는 않는다. 맥킨지 글로벌 AI...

온전히 안전한 우리 일터를 만드는 방법 From. 고객의 고민 안전관리를 위해 무엇을 하고 있나? 국내기업 202개사를 대상으로 실시한 ‘기업 안전투자 현황 및 중대재해 예방정책 개선 실태조사’에서 응답 기업의 63%는 중대재해법 시행 이후...

안전문화, 조직의 건강한 미래를 지키는 힘 안전문화, 왜 지금 더 중요한가? 최근 안전문화는 단순한 규정 준수를 넘어, 조직의 지속가능성과 성과를 좌우하는 핵심 기준이 되고 있다. 국제노동기구(ILO)와 고용노동부가 제공한 2020년...

저성과자 관리의 오해와 고민 저성과자는 누구인가? 여러분이 생각하는 저성과자는 누구인가요? 저성과자는 단순히 역량이 없는 사람이 아닙니다. 현재 성과가 기대만큼 나지 않는 상황의 사람일 뿐입니다. 그런 측면에서 아무리 성과중심으로 조직이...

"저성과자 관리, 어떻게 이뤄지고 있나요?" From. 고객의 고민 저성과자 교육의 현실 우리의 기대에 비해 정례적으로 저성과자 교육을 하고 있는 기업은 많지 않습니다. 그말은 비정례적으로 한 두번씩 시도하다가 그만 두게 되는 실패 사례가 더...

"리더 교육, 매년 하는데... 우리 조직에 진짜 도움이 되고 있는건지 모르겠어요" From. 고객의 고민 👩🏻‍🏫 피플밸류그룹 대표의 인사이트 조직의 리더는 성과 달성과 조직문화 형성에 큰 영향을 미치는 핵심 축입니다. 조직 규모나 HR의...