[Scooping Insight] 7월호

저성과자 관리의 오해와 고민

저성과자는 누구인가?

여러분이 생각하는 저성과자는 누구인가요? 저성과자는 단순히 역량이 없는 사람이 아닙니다. 현재 성과가 기대만큼 나지 않는 상황의 사람일 뿐입니다. 그런 측면에서 아무리 성과중심으로 조직이 관리된다해도 저성과자라고 조직이나 타인이 낙인을 찍거나 찍히는 건 상호 상당한 부담을 갖게 됩니다. 그런 측면에서 우리는 저성과자에 대한 인식을 보다 정확하게 할 필요가 있습니다. 아무리 능력이 뛰어난 사람도 어떤 부분에서는 예상치 못한 낮은 성과를 내기도 합니다. 그 사람 자체가 문제가 있다는 식의 라벨링보다는 현재 성과를 내는데 문제가 있을 뿐 한편으로 어떤 상황이나 조건이 변화한다면 다시 변화할 가능성이 있다는 전제 자체를 내려놓지는 말아야 합니다. 그 전제가 없다면 관리보다는 퇴출 방법을 고민해야 하기 때문입니다.

저성과자 관리는 왜 중요한가?

우리 조직은 늘상 높은 성과를 내는 직원에게 적절한 보상을 주고 동기부여하는데 어쩌면 보다 많은 관심을 기울이고 있는지 모릅니다. 하지만 조직 내 저성과자는 조직 및 뛰어난 개인의 에너지를 많이 빼앗게 됩니다. 조직 내 긍정 에너지보다 부정 에너지의 전파는 훨씬 그 강도가 강하고 속도도 빠릅니다. 뛰어난 개인의 성과는 개인으로부터 나온 것 같지만 저성과자는 조직의 방임아래 조직적 관리의 부재로 보여지기 때문입니다. 이를 테면 성과의 차이가 확연한데 조직에서 관리하지 않는다는 생각을 주게 되는 것입니다. 하지만 함께 해온 동료인 그들의 성과를 어떻게 관리하고 높일 것인가하는 문제는 늘 큰 숙제로 남을뿐 누구하나 건드리기가 만만치 않은 뜨거운 감자입니다. 그들을 저성과자라 라벨링하는 것부터 그들만의 별도 인터벤션(교육, 직무전환, 코칭 등)을 기획하는 것 자체가 많은 오해를 불러 일으킵니다. 상당히 많은 이해관계 속에 있는 까다롭고 어려운 주제인 것이 분명합니다.

저성과자 관리 어떻게 할 것인가?

McKinsey 연구에 의하면 수천 명의 고위 관리자가 참가한 설문결과에서 19%만이 회사가 저성과자를 빠르고 효과적으로 관리했다고 느꼈다 합니다. 현실적으로 저성과자를 잘 관리한다는 게 어떤 것인지를 보여주는 사례조차 찾기가 쉽지 않습니다.

단위 조직의 리더 차원의 저성과자 관리를 위해서는 먼저 저성과자를 대상으로 한 진단이 필요합니다. 무엇 때문에 저성과를 보여주고 있는지에 대한 면밀한 진단이 첫 걸음입니다.

Jay A. Conger와 Allan H. Church의 연구에서 볼 수 있듯이 저성과의 원인을 분석할 때 통상 세 가지를 언급 합니다. 그것은 능력 부족, 동기 부족, 대인관계 기술 부족이 대표적이고 이들 중 하나의 원인일 수도 있지만 두 개 이상이 복합적으로 작용할 때도 있습니다. 첫 번째로 역량은 개인이 가진 역량이 자신의 역할이 요구하는 역량과 일치되는지 두 번째로 동기부여는 개인이 필요에 따라 새로운 역량을 배우려는 의지와 추진력을 가지고 있는지, 세 번째 대인관계 기술은 동료나 상사 등 팀 내 구성원들과 건설적인 업무관계를 만들 수 있는 지에 대한 점검입니다.

먼저 저성과의 원인이 무엇때문인지를 정확히 이해하는 것이 관리의 시작이 됩니다. 무엇보다도 저성과자에 대한 관리는 초기에 집중되어야 하고, 저성과의 원인을 진단한 이후 코칭과 피드백을 통해 다시 성과를 낼 수 있는 방향으로 되돌릴 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 역량개발이나 관계관리를 위한 교육이나 멘토링, 동기부여를 위한 역할과 직무의 변화 등을 고려할 수 있습니다.

회사 차원의 관리는 사실상 더더욱 어렵습니다. 조직 내 성과평가 시스템이 있지만 낮은 평가를 받으면 모두 저성과자인가에 대해 우리는 답하기 어렵습니다. 회사가 정한 자체적인 기준으로 이야기할뿐 직원 모두에게 공유된 평가기준이 존재하지는 않습니다. 또 법적 분쟁에 대한 대비가 필요합니다. 그렇다보니 저성과자를 공개적으로 모아 교육시키거나 코칭하는 등의 활동을 설계하려면 우리 나라의 까다로운 법적 요건을 충족해야 해야 하고 노사갈등의 원인을 제공하게도 됩니다. 그렇다보니 회사는 아주 신중하게 접근할 수 밖에 없습니다. 회사 차원에서 가능한 방법은 배치 전환, 휴직, 재교육 등 직원과 함께 가는 방안의 모색이 일차적인 선택입니다.

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