[Scooping Insight] 9월호

보상도 '개인화'의 시대

구성원이 원하는 보상은 모두 같을까?

구성원은 조직으로부터 무엇을 얻을 때 더 큰 만족을 느끼고 동기부여 될까? 어떤 구성원은 높은 성과에 따른 금전적 보상을 중요하게 여기고, 누군가는 새로운 업무를 통한 성장 기회를 더 가치 있게 여긴다. 또 다른 구성원은 유연한 근무와 개인 생활의 균형을 더 중요하게 생각한다. 이처럼 구성원이 조직으로부터 얻고자 하는 보상(compensation)은 금전적 보상뿐 아니라 성장의 기회, 인정, 유연성, 복리후생 등으로 다양하다고 볼 수 있다.

Mercer Marsh Benefits(2025)가 17개 국가 및 지역의 18,000명 이상의 구성원을 대상으로 실시한 「Health on Demand 2025」 조사에 따르면, 자신의 필요에 맞게 복리후생을 선택할 수 있는 직원의 78%가 ‘회사가 자신의 건강과 웰빙을 중요하게 생각한다’고 응답했다. 이러한 결과는 보상의 내용뿐 아니라, 구성원이 자신의 필요와 선호에 맞는 보상을 선택할 수 있는 기회가 중요해지고 있음을 보여준다.

‘좋은 보상’의 기준은 어떻게 달라졌을까?

보상은 구성원의 동기부여를 높이기 위해 조직이 활용해 온 중요한 수단이며, 무엇이 효과적인 보상인가에 대한 관점도 지속적으로 변화해왔다. 과거에는 급여, 성과급, 승진과 같은 외재적 보상이 구성원의 행동과 성과를 이끄는 주요 요인으로 여겨졌다.

이후, 자율성(Autonomy), 유능감(Competence), 관계성(Relatedness)이라는 기본적인 심리적 욕구가 충족될 때 보다 자율적인 동기를 형성할 수 있다는 의견이 제기되었다(Deci & Ryan, 2000). 즉, 직원을 움직이는 것은 외재적 보상만이 아니며, 스스로 선택할 수 있는 자율성, 성장하고 있다는 느낌, 의미 있는 관계 등의 내재적 요인도 중요한 동기부여 요인이 될 수 있다는 것이다.

최근에는 한 걸음 더 나아가 ‘무엇을 가치 있게 여기는가’는 구성원마다 다를 수 있다는 점에 주목하고 있다. Deloitte의 「2025 Global Human Capital Trends」는 이를 ‘Motivation at the Unit of One’으로 표현한다. 구성원은 서로 다른 요인에 의해 동기부여 되며, 같은 사람이라도 상황과 시간의 변화에 따라 중요하게 여기는 동기요인이 달라질 수 있다는 것이다.

그렇다면 지금 나에게 가장 가치 있는 보상은 무엇일까? 아래 항목 가운데 현재 나에게 가장 중요한 세 가지를 한번 선택해보자.

[보상의 다양한 형태]

▶ WorldatWork(2023), Total Rewards Model을 바탕으로 재구성

그렇다면 3년 전의 ‘나’도 지금과 같은 선택을 했을까? 같은 조사(Deloitte, 2025)에서 직장인의 38%는 지난 3년간 자신을 일하게 하는 가장 중요한 동기요인이 달라졌다고 응답했다. 이는 동기요인이 사람마다 다를 뿐 아니라, 한 사람에게도 시간과 상황에 따라 달라질 수 있음을 보여준다

보상의 개인화, 무엇을 함께 고려해야 할까?

구성원마다 가치 있게 여기는 보상이 다르다면, 조직은 각자가 원하는 보상을 다르게 제공해야 할까? 보상을 개인화 할 때 가장 먼저 고려해야 할 요소는 공정성(Fairness)이다. 예를 들어, 동일한 성과를 낸 A는 성과급 100만원, B는 추가 휴가 3일을 받는다면 어떨까?

두 보상의 가치에 대한 명확한 기준이 없다면, 개인의 선호를 반영했더라도 공정성에 대한 의문이 생길 수 있다. 따라서 보상의 개인화는 공정한 원칙과 기준을 유지하면서, 구성원이 자신에게 가치 있는 것을 선택하거나 경험할 수 있도록 하는 접근이 필요하다.

보상의 개인화, HR은 무엇을 해야 할까?

공정한 기준 안에서 구성원의 다양한 필요성과 선호도를 반영하기 위해, HR은 먼저 구성원이 무엇을 가치 있게 여기는지 파악해야 한다. 이를 위해 설문, 인터뷰, 구성원과의 대화 등을 통해 구성원이 현재 어떤 보상을 가치 있게 여기는지 지속적으로 확인하고 분석할 필요가 있다.

다음으로, 구성원이 선택하고 경험할 수 있는 보상의 폭을 넓힐 필요가 있다. 급여나 성과급뿐 아니라 복리후생, 성장과 경력개발 기회, 인정, 유연한 근무 등 다양한 보상 요소를 고려하고, 공정한 원칙 안에서 구성원이 자신에게 가치 있는 것을 선택하거나 경험할 수 있도록 설계해야 한다.

대표적인 예가 선택적 복리후생이다. 많은 조직에서는 동일한 복리후생 예산이나 포인트를 제공하고, 구성원이 자신의 필요에 따라 건강관리, 자기개발, 여가, 가족지원 등 다양한 항목 중 선택해 활용할 수 있도록 하고 있다.

최근에는 이러한 선택의 범위를 핵심 보상까지 넓히려는 시도도 나타나고 있다. 구성원이 현금, 스톡옵션, 주식보상(RSU) 등 보상의 형태를 선택하거나, 기본급과 성과급의 비중을 선택할 수 있도록 하는 ‘모듈형 보상(Modular Approach to Compensation)’이 그 예이다(Deloitte, 2025).

구성원 보상은 한 번 설계하고 끝나는 제도가 아니다. 구성원의 필요성와 선호도는 경력 단계와 상황에 따라 달라질 수 있는 만큼, 실제 활용도와 변화하는 요구를 지속적으로 살펴보며 보상체계를 조정해 나가야 한다. 또한 구성원의 다양한 니즈를 반영하되, 공정한 기준 안에서 각자에게 의미 있는 보상을 선택하고 경험할 수 있도록 해야 한다.

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