[Scooping Insight] 8월호

변화에 강한 조직의 두 가지 힘, 회복탄력성과 학습민첩성

변화가 일상이 된 시대, 어떻게 적응할 것인가?

AI의 확산은 조직구성원의 일하는 방식과 필요한 역량을 빠르게 변화시키고 있다. 지금까지 익숙했던 업무방식과 전문성이 더 이상 최선이 아닐 수 있으며, 구성원은 새로운 기술과 역할을 익히는 동시에 끊임없는 변화에서 오는 피로와 불확실성까지 감당해야 한다.

Gartner의 「2022 Workforce Change Survey」에 따르면, 직원 한 명이 1년 동안 경험한 조직 변화는 2016년 평균 2건에서 2022년 10건으로 5배 증가했다. 반면 조직 변화를 지지하는 구성원의 비율은 같은 기간 74%에서 43%로 감소했다. Gartner는 계속되는 변화로 인해 나타나는 무관심, 번아웃, 좌절과 같은 부정적 반응을 ‘변화 피로(Change Fatigue)’로 설명한다. 즉, 조직이 요구하는 변화는 빠르게 증가하는 반면, 구성원이 이를 받아들이고 지속적으로 대응하기는 점점 어려워지고 있는 것이다.

이처럼 변화가 반복되는 환경에서는, 변화에 지치지 않고 다시 회복하는 능력과, 새로운 경험에서 배우며 달라진 환경에 적응하는 능력이 함께 중요해진다. 이에 주목할 수 있는 역량이 회복탄력성(Resilience)과 학습민첩성(Learning Agility)이다. 회복탄력성이 변화와 어려움 속에서도 ‘다시 일어설 수 있는 힘’이라면, 학습민첩성은 새로운 경험에서 배우고 그 ‘배움을 새로운 상황에 적용하며 변화하는 힘’이다.

변화의 속도에 지치지 않는 힘, 회복탄력성

회복탄력성은 어려움을 겪은 뒤에도 다시 자신의 에너지와 기능을 회복하고 앞으로 나아갈 수 있는 능력이다. 변화가 일상화된 조직에서는 한 번의 위기를 극복하는 것보다, 반복되는 변화와 어려움 속에서도 다시 회복하고 앞으로 나아갈 수 있는 힘이 중요해지고 있다.

그렇다면 회복탄력성이 높은 사람은 변화와 어려움에 어떻게 대응할까? 이들에게서 나타나는 주요 특성을 살펴보면 다음과 같다(Campbell-Sills & Stein, 2007).

최근에는 회복탄력성을 단순히 어려움 이전의 상태로 돌아가는 ‘회복(Bouncing Back)’에 그치지 않고, 변화와 어려움의 경험을 통해 새로운 방식으로 적응하고 성장하는 ‘성장(Bouncing Forward)’까지 포함하는 관점으로 바라보고 있다. 즉, 다시 일어서는 것에서 나아가 그 경험에서 배우고, 달라진 환경에 맞게 자신을 조정하며 앞으로 나아가는 힘까지 중요해지고 있다.

경험에서 배우고 변화하는 힘, 학습민첩성

학습민첩성은 낯선 상황에서 경험을 통해 배우고, 그 배움을 새로운 상황에 적용하며, 필요하다면 기존의 생각과 행동방식까지 바꾸는 역량이다. 변화가 반복되는 환경에서는 기존의 지식과 경험에 머무르기보다, 새로운 상황과 시행착오에서 배우고 이를 다음 행동에 적용하는 힘이 중요해지고 있다.

그렇다면 학습민첩성이 높은 사람은 변화와 새로운 경험에 어떻게 대응할까? 이들에게서 나타나는 주요 특성을 살펴보면 다음과 같다(Lombardo & Eichinger, 2000).

AI 시대에는 ‘얼마나 많이 배우는가’보다 변화에 맞춰 ‘어떻게 다시 배우는가’가 중요해지고 있다. 새로운 것을 배우는 학습뿐 아니라, 더 이상 효과적이지 않은 기존의 지식과 방식을 내려놓는 ‘언러닝(Unlearning)’, 달라진 환경에 맞게 다시 배우는 ‘리러닝(Relearning)’을 반복하며 새로운 환경에 맞는 방식으로 변화해 나갈 필요가 있다.

회복하면서 배우는 조직, HR 은 무엇을 해야 하는가?

회복탄력성과 학습민첩성은 변화에 대응하는 과정에서 서로 연결되어 작동한다. 변화와 어려움에서 다시 회복하는 힘은 새로운 것을 배우고 시도할 수 있는 기반이 되고, 경험에서 배우고 새로운 방식을 시도하는 과정은 변화한 환경에 더 잘 적응할 수 있도록 돕는다. 이에 조직에는 회복하면서 배우고, 배우면서 변화할 수 있는 구성원이 필요하다.

이를 위해 HR은 구성원에게 회복과 학습이 지속될 수 있는 환경을 만들어야 한다. 먼저, 변화의 속도와 우선순위를 관리해야 한다. 새로운 제도와 기술을 도입할 때 변화의 필요성과 우선순위를 명확히 하고, 불필요하거나 중복되는 업무를 줄여 구성원이 변화에 대응할 수 있는 시간과 에너지를 확보해야 한다.

다음으로, 업무 속에서 배우고 시도할 기회를 만들어야 한다. 새로운 역할과 프로젝트를 경험하고, 시행착오와 피드백을 통해 기존의 업무방식을 바꿔볼 수 있는 기회를 제공해야 한다. 리더 역시 새로운 시도를 허용하고, 성공뿐 아니라 실패의 경험에서도 무엇을 배웠는지 함께 돌아보며 구성원의 학습과 변화를 지원해야 한다.

지속적인 변화 속에서 조직의 경쟁력을 만드는 것은 결국 구성원의 변화 대응 역량이다. 구성원이 변화 속에서도 자신의 균형을 회복하고, 경험에서 배우며 자신의 역할과 일하는 방식을 새롭게 만들어갈 수 있어야 한다. HR은 구성원이 변화에 지치지 않고 회복할 수 있는 여력을 확보하는 동시에, 업무 속에서 새로운 것을 배우고 시도하며 변화할 수 있는 기회를 만들어야 한다.

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