[Scooping Insight] 6월호

요즘 팀장이 겪는 3가지 리더십 딜레마

팀장은 조직의 전략을 실행하는 동시에 팀을 이끌며, 성과와 구성원의 성장을 함께 책임지는 중요한 자리다. 맥킨지 보고서(2024)에서는 ‘불확실한 경영 환경에서 강력한 팀장의 리더십은 조직 성공의 핵심이자 중추적인 역할을 한다’고 강조한 바 있다. 하지만 업무는 갈수록 늘어나고, MZ세대 팀원과의 소통, 연장자 팀원과의 협업 등 팀장의 심리적 부담도 커지고 있다. 성과가 좋아도 리더십이 부족하면 자리에서 물러나야 하는 조직 분위기 속에서 많은 팀장들이 번아웃을 호소하고 있다. 이러다 보니 팀장을 기피하는 분위기마저 생겨나고 있다.

그럼에도 불구하고 Microsoft, Walmart, Meta 등의 글로벌 기업들은 팀장을 비롯한 중간관리자의 감축을 가속화하고 있다. 조직 구조는 수평화 되고, AI와 자동화 기술은 팀장의 역할을 빠르게 대체하고 있기 때문이다. 이제 팀장은 빠르게 변하는 환경 속에서 끊임없이 존재 이유를 증명해야 하는 리더로 자리매김하고 있다. 그렇다면, 요즘 팀장들은 어떤 딜레마 속에 놓여 있을까?

딜레마 1. 성과는 내야 하는데, 팀원들은 점점 지친다!

팀장은 KPI, 실적, 예산 등 수치로 입증되는 성과에 책임을 진다. 동시에 팀원들의 동기와 감정을 관리하는 역할도 수행해야 한다. 성과에 집중하다 보면 ‘조금만 더 열심히 해주면 안 될까?’, ‘성과는 좋은데 왜 팀 분위기는 나쁠까?’ 같은 질문을 스스로에게 던지게 된다. A팀장은 이번 분기 실적을 끌어올리기 위해 팀원들에게 강하게 드라이브를 걸었다. 그러나 시간이 지날수록 팀원들은 지쳐가고, 워라밸에 대한 불만도 생겨났다.

A팀장은 리더십 평가에서 '성과 중심이지만 배려가 부족하다'는 피드백을 받을까 걱정한다. 구성원을 존중하고 감정을 배려하려다 보면 성과에 대한 피드백이나 압박을 줄 타이밍을 놓치기 쉽다. 반대로 성과를 강조하면 관계가 흔들릴 수 있다. 이처럼 팀장은 성과와 배려, 긴장과 안정 사이에서 매일 균형을 고민한다.

딜레마 2. 일은 맡겨야 하는데, 모두를 만족시키긴 어렵다!

팀장은 팀 목표를 달성하기 위해 팀 내 자원을 배분하고, 업무를 조율하는 책임을 진다. 하지만 팀원마다 역량과 상황이 다르고, 때로는 자신보다 연차가 많은 선배 팀원에게 업무를 조율하거나 지시해야 하는 부담도 따른다. 성과를 내야 하는 입장에서 효율을 우선하면 특정 인물에게 일이 몰릴 수 있고, 공정하게 나누면 불만이 생기거나 결과가 만족스럽지 않을 수 있다.

B팀장은 급하고 중요한 일이 생기면 가장 먼저 C팀원이 떠오른다. 하지만 매번 같은 사람에게 업무를 맡기자니 다른 팀원들에게도 기회를 주어야 하고, C팀원이 과중한 업무로 지치지 않을까 하는 걱정도 앞선다. 이처럼 팀장은 효율, 공정성, 관계 사이에서 매일 고민하며 업무를 조율하는 딜레마에 놓인다.

딜레마 3. 누군가는 고과를 낮게 줘야 하는데, 팀워크는 지켜야 한다!

팀장은 팀 목표를 달성하기 위해 팀 내 자원을 배분하고, 업무를 조율하는 책임을 진다. 하지만 팀원마다 역량과 상황이 다르고, 때로는 자신보다 연차가 많은 선배 팀원에게 업무를 조율하거나 지시해야 하는 부담도 따른다. 성과를 내야 하는 입장에서 효율을 우선하면 특정 인물에게 일이 몰릴 수 있고, 공정하게 나누면 불만이 생기거나 결과가 만족스럽지 않을 수 있다.

B팀장은 급하고 중요한 일이 생기면 가장 먼저 C팀원이 떠오른다. 하지만 매번 같은 사람에게 업무를 맡기자니 다른 팀원들에게도 기회를 주어야 하고, C팀원이 과중한 업무로 지치지 않을까 하는 걱정도 앞선다. 이처럼 팀장은 효율, 공정성, 관계 사이에서 매일 고민하며 업무를 조율하는 딜레마에 놓인다.

HR은 팀장들을 어떻게 도울 수 있을까?

구조적 문제에 대한 HR의 전략적 개입

팀장이 감당해야 할 과업은 계속 늘어나지만, 인력은 그대로인 현실을 HR은 단순한 팀장의 고충이 아닌 조직 차원의 구조적 문제로 인식해야 한다. 먼저 팀별 업무량과 인력 간 정합성을 분석해 인력 요청에 대한 데이터 기반의 논리적 근거를 마련할 수 있다. 이어 자동화, 비핵심 업무 제거, 역할 재배분, AI 기반 업무 분산 등 업무 리디자인을 통해 팀장의 실질적인 부담을 줄이는 것이 필요하다. 또한 HR이 비즈니스 파트너가 되어 팀장과 정기적으로 소통하며, 업무 우선순위 조정, 인사 이슈 해결, 평가 기준 조정 등을 함께 수행하여 현장의 전략적 동반자로 자리매김해야 한다.

팀장을 위한 코칭 기반 리더십 강화

팀장이 직면하는 세 가지 주요 딜레마는 모두 ‘사람과의 관계’와 관련되어 있다. 팀장은 위로는 경영진과 소통하고, 아래로는 팀원과 협업하며 동기를 부여한다. 수평적으로는 다양한 이해관계를 조율하는 등 복합적인 인간관계를 다루는 역할을 수행한다. 이러한 역할을 잘 해내기 위해서는 단순한 관리 기술을 넘어 코칭, 갈등 관리, 공감적 피드백과 같은 정서적 소통 능력을 강화하는 리더십 역량이 요구된다.

팀장을 위한 자기관리 및 회복탄력성 강화

팀장은 성과관리와 리더십 역량뿐만 아니라, 스스로 동기를 유지하고 위기 상황에서도 다시 일어설 수 있는 회복탄력성이 필요하다. 이를 위해 자기 자신을 깊이 이해하고, 긍정적인 마인드셋을 유지하며, 감정과 에너지를 효과적으로 관리하는 자기관리 능력이 뒷받침되어야 한다.더 나아가, 다양한 성향의 구성원들과 예측하기 어려운 상황 속에서 흔들리지 않기 위해서는 자신만의 업무 기준과 관리 원칙을 세우고 유지하는 것 역시 자기관리의 중요한 영역이다. 몸과 마음이 건강하고 원칙이 단단할 때, 팀장으로서 올바른 판단과 유연한 사고가 가능하다.

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