[Scooping Insight] 10월호

2027 HR 사업계획, 무엇을 고민해야 할까?

HR 사업계획, 무엇에서 출발해야 할까?

연말이 다가오면서 HR 부서는 올해 추진한 과제를 점검하고 내년도 사업계획을 준비하고 있다. 기존 과제 중 무엇을 지속하거나 개선할지, AI와 리더십, 조직문화 등 새롭게 요구되는 과제를 어떻게 반영할지 고민해야 한다.

특히 AI 기술의 확산과 인력구조의 변화, 생산성 향상에 대한 요구 등으로 경영환경이 빠르게 변화하면서 HR 담당자의 판단과 선택도 더욱 어려워지고 있다. Gartner(2026)는CHRO의 67%가 구성원의 생산성 향상에 대한 기대가 이전보다 높아졌다고 응답했다. 이는 HR이 다양한 요구에 대응하는 동시에 조직의 성과에 실질적으로 기여할 수 있는 과제에 집중해야 함을 시사한다.

HR 사업계획을 수립할 때는 경영전략과 조직의 현안을 출발점으로 HR 과제의 우선순위를 정하고, 실행 이후 기대하는 변화와 성과를 구체화할 필요가 있다. 그렇다면 2027년 HR 사업계획을 수립할 때 무엇을 먼저 살펴보고, 어떤 기준으로 과제를 선택하며, 그 성과를 어떻게 확인해야 할까? 이를 판단하기 위한 주요 기준과 고려사항을 살펴보고자 한다.

무엇을 HR 우선과제로 추진할 것인가?

HR 사업계획은 경영목표와 조직의 핵심 현안을 파악하고, 이를 해결하기 위해 HR이 기여할 수 있는 과제를 도출하는 데서 출발한다. 예를 들어 ‘생산성 향상’이 경영목표라면 구성원의 역량 부족, 부서 간 협업의 비효율, 리더십 및 업무 방식의 문제 등 생산성을 저해하는 원인을 진단하고 이에 적합한 HR 과제를 구체화해야 한다. 이후 기존 과제와 신규 과제를 종합적으로 검토하고, 전략적 기여도, 시급성, 실행 가능성을 기준으로 우선순위를 평가하여 한정된 자원을 어디에 집중할지 결정할 수 있다.

그림 1. HR 과제의 우선순위 평가를 위한 기준

이러한 기준을 활용해 각 과제를 5점 척도로 평가하고, 기업의 전략적 상황에 따라 기준별 가중치를 부여할 수 있다. 예를 들어 경영목표와의 연계성을 중시한다면 전략적 기여도 50%, 시급성 30%, 실행 가능성 20%로 설정하는 방식이다. 다만 법적 의무나 중대한 위험에 대응하는 과제는 평가 점수와 별개로 필수 추진 여부를 판단해야 한다.

평가 결과를 바탕으로 과제별 우선순위와 추진 방식을 결정할 수 있다. 전략적 기여도와 시급성이 높은 과제는 우선 추진하고, 중요하지만 실행 여건이 부족한 과제는 단계적으로 추진하며, 중요성이 낮아진 기존 과제는 축소·중단을 검토한다. 이후 과제별 예산과 인력, 추진 일정을 구체화하여 사업계획에 반영한다.

그림 2. HR 과제의 우선순위 평가에 따른 추진 방식

HR 과제의 성과를 어떻게 확인할 것인가?

HR 과제의 성과는 다양한 요인의 영향을 받고 단기간에 성과로 가시화되기 어려워 측정이 쉽지 않다. 또한 교육 참여율이나 제도 운영 횟수 등 활동 실적만으로는 그 성과를 충분히 설명하기 어렵다. 이러한 어려움에도 불구하고, CIPD(2026)는 HR의 효과와 조직에 대한 기여를 확인하기 위해 과제 추진 단계부터 성과지표와 평가 방법을 설계해야 한다고 강조한다. 따라서 HR 사업계획을 수립할 때는 각 과제를 통해 기대하는 변화를 구체화하고, 구성원의 행동과 업무 방식, 조직 운영에 나타나는 변화를 확인할 수 있는 지표를 설정할 필요가 있다.

이를 위해 기존의 프로그램 및 교육평가 모형을 참고하여, HR 과제별 성과를 ① 활동 지표, ② 변화 지표, ③ 성과 지표로 구분해 살펴볼 수 있다. 활동 지표는 계획한 과제가 얼마나 실행되었는지, 변화 지표는 구성원의 역량과 행동 또는 업무 방식에 어떤 변화가 나타났는지, 성과 지표는 이러한 변화가 조직의 목표 달성에 얼마나 기여했는지를 확인하는 것이다.

그림 3. HR 과제의 성과를 확인하는 지표

출처: Kellogg Foundation(2004), Kirkpatrick & Kirkpatrick(2006)의 평가 관점을 참고하여 HR 과제에 맞게 재구성

예를 들어 ‘리더십 개발’ 과제라면 교육 이수율뿐 아니라 리더의 피드백 실천율이나 구성원의 리더십 인식 변화를 확인하고, 나아가 팀 몰입도나 핵심인재 유지율 등의 변화를 살펴볼 수 있다. 다만 조직 성과는 다양한 요인의 영향을 받으므로, 특정 HR 과제의 효과로 단정하기보다 관련 지표의 변화와 그 기여 가능성을 함께 분석해야 한다.

성과지표는 사업계획 수립 단계에서 현재 수준과 목표 수준, 측정 방법과 점검 시점을 함께 설정하는 것이 바람직하다. 이를 통해 HR 과제의 효과와 성과를 체계적으로 확인하고, 다음 사업계획에서 과제의 지속·개선 여부를 판단하는 근거로 활용할 수 있다.

무엇을 더할 것인가보다 무엇을 바꿀 것인가!

Deloitte(2026)는 조직이 비용 효율성 중심의 접근에서 가치 창출로, 고정된 계획에서 변화에 유연하게 대응하는 운영 방식으로 전환해야 한다고 강조한다. 이러한 관점에서 HR 사업계획의 핵심은 얼마나 많은 과제를 담았는지가 아니라, 조직의 문제를 해결하기 위해 무엇을 선택하고 어떻게 실행할 것인지에 있다.

기존 과제를 관성적으로 이어가거나 새로운 과제를 추가하기보다, 지금 조직에 필요한 변화가 무엇인지 먼저 질문해야 한다. 2027년 HR 사업계획은 ‘무엇을 더할 것인가’보다 ‘무엇을 바꿀 것인가’에 대한 고민에서 출발해야 한다.

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참고 자료

1.     Gartner. (2026). CHROs’ Expectations and Priorities for 2026. Gartner.

2.     CIPD. (2026, March 24). Future-focused HR: How can people professionals maximize their impact? CIPD.

3.     W.K. Kellogg Foundation. (2004). Logic Model Development Guide. W.K. Kellogg Foundation.

4.     Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3rd ed.). Berrett-Koehler Publishers.

5.     Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights.

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